Ansätze für die BPM-Einführung

Aus den oben aufgezeigten zwei Sichten ergeben sich auch die zwei Ansätze für die Einführung von BPM in das Unternehmen. Der Top-down-Ansatz ist durch den Fachbereich getrieben, der die akute Notwendigkeit sieht, schnell auf externe Veränderungen (Markt, Kunden, Konkurrenz, weitere Rahmenbedingungen) zu reagieren und dabei das Geschäft flexibel, transparent und messbar zu gestalten.

Typischerweise handelt es sich dabei um Unternehmen, die schon seit Jahren in die Dokumentation und Erfassung der existierenden Geschäftsprozesse investiert haben und den Anspruch auf deren Optimierung und Umsetzung spüren. Motivationsfaktoren dabei sind Nutzung von Marktchancen, Minimierung der Umsetzungszyklen neuer Geschäftsziele und -anforderungen, Kostenoptimierungen, Transparenz, Messbarkeit, Nachvollziehbarkeit.

Aus Business-Sicht ist dies sicher der naheliegendste Ansatz, denn die Bedürfnisse und auch die Erkenntnis der Notwendigkeit von Veränderungen entstehen in den Fachabteilungen. Auch die Kenntnis über mögliche Optimierungspotenziale aus geschäftlicher Sicht liegt hier. Das Kapitel „Zusammenspiel zwischen Fachabteilungen und IT“ fokussiert diesen Ansatz.

Beim Bottom-up-Ansatz übernimmt die IT die Rolle des BPM-Treibers. Dabei handelt es sich um die nächste Reifephase von SOA-Implementierungen, sobald die Flexibilität der IT-Systeme weitgehend erreicht ist und die Voraussetzungen erfüllt sind, den Anforderungen des Fachbereichs in einer hochproduktiven und effizienten Art und Weise entgegenzukommen. Standardisierung, Produktivitätssteigerung in der IT, hohe Anpassungsgeschwindigkeit sowie strategische Fachbereichsorientierung der IT sind die Faktoren, die eine Einführung von BPM durch den IT-Bereich kennzeichnen. Durch BPM werden der Mehrwert, die Wirtschaftlichkeit und strategische Bedeutung der unternehmensweiten serviceorientierten Architektur bis in die Fachabteilungen spürbar. Prozesse, die sich vorhandene Services aus einem Repository heraussuchen und orchestrieren, repräsentieren die Vision eines durch SOA unterstützen BPM.

Die Agilität und hohe Effizienz, die mit BPM verbunden sind, führen sehr oft zu einem Meet-in-the-middle-Ansatz. Das ist oft dort der Fall, wo Geschwindigkeit, Produktivität und Transparenz in wichtigen Unternehmensbereichen von Bedeutung sind, jedoch keine intensive Prozessmodellierungsphase bzw. SOA-Realisierung im Fokus steht. Solche BPM-Projekte setzen auf die pragmatische Realisierung eines konkreten Szenarios und eignen sich als Testlabors für die unternehmensweite BPM- bzw. SOA-Implementierung. Zum einen wird der jeweilige Geschäftsprozess in das Unternehmensmodell auf Fachbereichsebene eingeordnet, zum anderen wird die benötigte Funktionalität in Form von Services im SOA-Sinn aus den bestehenden Systemen zur Verfügung gestellt, damit das konkrete Szenario realisiert werden kann. Maßgeblich sind hier der schnelle Erfolg, der kurze ROI und die Bewährungsprobe des BPM-Ansatzes. Nachträglich wird der BPM-Ansatz nach oben (im Geschäftsmodell und in den Wertschöpfungsketten), nach unten (SOA-Realisierung) sowie in die Breite (Umsetzung weiterer Geschäftsszenarien und -prozesse) erweitert.

Dabei ist zu beachten, dass der Erfolg einer BPM-Einführung neben dem Wunsch nach Flexibilität, Transparenz und Effizienz seitens Management bzw. nach Produktivität, Innovation und Wiederverwendbarkeit seitens der IT sehr stark von der Akzeptanz der fachlichen Nutzer abhängt. Daher sollte eine BPM-Einführung einen sichtbaren Mehrwert für die Nutzer – seien es Mitarbeiter, Kunden oder Partner – darstellen. Dies könnte sein:

• Steigerung der eigenen Produktivität
• Komplexitätsreduktion bei der Bedienung
• Flexibilität trotz Konformität mit den Prozessanforderungen
• Bereitstellung notwendiger Informationen und Werkzeuge für die Ausführung des fachlichen Schrittes
• Spaß und Begeisterung der Mitarbeiter an der neuen durch BPM unterstützten Arbeitsweise

Der letzte Punkt ist ein Garant für den Erfolg einer BPM-Einführung im Unternehmen, unabhängig von dem initialen Anlass für das Projekt.

Eine Strategie, die bereits erfolgreich in Projekten umgesetzt wurde und eine Ausprägung des Meet-in-the-Middle-Ansatzes darstellt, besteht darin, schrittweise für Fachabteilungen Nutzen und Werte durch die Einführung von BPM/SOA-Lösungen zu schaffen. Folgende Schritte werden dabei durchgeführt:

• Digitalisierung von Workflows
• Einführung Rules-Engine zur Entscheidungsautomatisierung
• Einführung von datenorientierten Services zur Bearbeitung von Workflows
• Einführung von Backend-Services zur Automatisierung von Workflow-Schritten
• Business-Activity-Monitoring (BAM) zur Schaffung von Transparenz und Messung von KPIs
• Nutzung der BAM-Ergebnisse zur Optimierung der Prozessabläufe

In einem ersten Schritt werden human-task-zentrierte Prozesse in Form von digitalen Workflows umgesetzt. Der Erfolg in den Fachabteilungen ist schnell sichtbar, langwierige Abstimmungen mit der IT-Abteilung werden weitgehend vermieden. Mit Hilfe einer Rules-Engine sind dann Entscheidungen, wie zum Beispiel ein Freigabeverfahren, zu automatisieren, um den Prozess insgesamt zu beschleunigen. In Projekten werden human-task-zentrierte Prozesse nicht auf reinen Workflow-Produkten umgesetzt, sondern auf einer technologischen SOA-Infrastruktur, die auch für spätere Vorhaben und Projekte zur Prozess-Automatisierung tragfähig ist. Diese Infrastruktur ist geeignet, um zügig datenorientierte Services zu realisieren, die aus Back-End-Systemen zum Beispiel Personaldaten holen, um manuelle Eingaben zu reduzieren.

Als Königsdisziplin sind in einem nächsten Schritt bestehende Applikationen mit Wrappern oder durch Neuimplementierung zu Servicelieferanten zu transformieren. Mit diesen Services sind dann Teile von Prozessen oder auch vollständige Prozesse durch entsprechende Orchestrierung zu automatisieren. Die Grundlage für das Business-Acivity-Monitoring ist spätestens jetzt vorhanden, so dass das BAM Aussagen über den Zustand von Prozessen liefern (Prozess überlastet, hohe Antwortzeiten aus Endbenutzersicht, Überschreitung von Service-Level-Agreements) und diese an die zuständigen Instanzen melden kann und so als Überwachungswerkzeug für Workflows oder Prozesse dient. Dadurch ist die Grundlage geschaffen worden, um einen kontinuierlichen digitalen Verbesserungsprozess auf Grundlage der BAM-Ergebnisse in Fachabteilungen oder im Konzern einzuführen.

Der Weg zur Einführung einer BPM/SOA-Architektur über die Digitalisierung der Workflows stellt ein handhabbares, vor allem risikobegrenztes Einstiegs-Szenario dar, mit Hilfe dessen eine Machbarkeit eines SOA-Vorhabens überprüft und validiert werden kann, ohne operative und geschäftliche Risiken eingehen zu müssen. In diesem Zuge können Templates für Projektvorgehen, Governance, Security und weitere übergreifende Themen erarbeitet werden, die als Vorlage zur Umsetzung in weiteren Fachprojekten dienen. Die Umsetzung eines ersten Fachmoduls ist in der Regel aufwendiger als eine rein auf die konkreten Fachanforderungen bezogene Individualumsetzung. Die Umsetzung weiterer Fachmodule, die Wiederverwendung der erarbeiteten Methodiken, die Einhaltung der Governance und nicht zuletzt die Weiterentwicklung bereits umgesetzter Prozesse führen letztendlich jedoch zu einer geringeren TCO (Total Cost of Ownership) und insbesondere zu einer höheren System- und Prozessqualität bei gleichzeitig höherer Prozess-Flexibilität.